DMAIC模型

DMAIC是六西格瑪管理中流程改善的重要工具。六西格瑪管理不僅是理念，同時(shí)也是一套業(yè)績(jī)突破的方法。它將理念變?yōu)樾袆?dòng)，將目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。這套方法就是六西格瑪改進(jìn)方法DMAIC和6西格瑪設(shè)計(jì)方法DFSS。DMAIC是指定義(Define)、測(cè)量(Measure)、分析(Analyze)、改進(jìn)(Improve)、控制(Control)五個(gè)階段構(gòu)成的過(guò)程改進(jìn)方法，一般用于對(duì)現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過(guò)程、服務(wù)過(guò)程以及工作過(guò)程等等。DFSS是Design for Six Sigma的縮寫(xiě)，是指對(duì)新流程、新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方法。

一個(gè)完整的6西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目應(yīng)完成"定義D"、"測(cè)量M"、"分析A"、"改進(jìn)I"和"控制C"5個(gè)階段的工作。每個(gè)階段又由若干個(gè)工作步驟構(gòu)成。雖然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步驟不盡相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每個(gè)階段的主要內(nèi)容是大致相同的.

每個(gè)階段都由一系列工具方法支持該階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)環(huán)境變得更加復(fù)雜與多變，企業(yè)員工的知識(shí)、技能、素質(zhì)等方面都受到不斷沖擊!許多企業(yè)由于人力資源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)難以抵擋這些沖擊而最終走向衰退。 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)是人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，很多企業(yè)為此采取了大量的改革措施，但是卻效果很差。以六西格瑪管理的DMAIC模型對(duì)人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)管理進(jìn)行分析。

根據(jù)DMAIC模型及其原理,人力資源管理應(yīng)采取以下步驟:

(1)定義階段(D階段)。 確定員工的知識(shí)、技能和素質(zhì)等方面的關(guān)鍵需求，并識(shí)別需求改進(jìn)的培訓(xùn)項(xiàng)目或培訓(xùn)管理流程，并將改進(jìn)的內(nèi)容界定在合理的范圍內(nèi)。主要方法有:勝任力模型、行為事件訪談(BEIs)、專家小組法、問(wèn)卷調(diào)查法、全方位評(píng)價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)和觀察法等。

(2)測(cè)量階段(M階段)。通過(guò)對(duì)現(xiàn)有培訓(xùn)流程的測(cè)量，辨別核心流程和輔助流程;識(shí)別影響培訓(xùn)流程輸出的輸入要素，并對(duì)測(cè)量系統(tǒng)的有效性作出評(píng)價(jià)。 主要方法有:AFP法、模糊綜合評(píng)判法、直方圖、矩陣數(shù)據(jù)分析圖等。

(3)分析階段(A階段)。通過(guò)數(shù)據(jù)分析，確定影響培訓(xùn)流程輸出的關(guān)鍵因素，即確定培訓(xùn)過(guò)程的關(guān)鍵影響因素。主要方法有:魚(yú)骨圖、帕累托圖、回歸分析、因子分析等。

(4)改進(jìn)階段(I 階段)。尋找優(yōu)化培訓(xùn)流程并消除或減少關(guān)鍵輸入因素影響的方案，使流程的缺陷或變異降低到最小程度。 主要方法有:流程再造等。

(5)控制階段(C階段)。使改進(jìn)后的流程程序化，并通過(guò)有效的監(jiān)測(cè)手段，確保流程改進(jìn)的成果。 主要方法有:標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、制度化等。

DMAIC模型在人力資源培訓(xùn)的應(yīng)用分析

1.定義顧客需求(define)

六西格瑪管理是以顧客為中心,強(qiáng)調(diào)關(guān)注顧客的需求。它的出發(fā)點(diǎn)就是研究客戶最需要的是什么?最關(guān)心的是什么?那么，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的顧客是誰(shuí)呢?是企業(yè)的人才需求，準(zhǔn)確地說(shuō)就是培訓(xùn)需求。培訓(xùn)需求分析是整個(gè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作的出發(fā)點(diǎn)，其準(zhǔn)確與否直接決定了整個(gè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)過(guò)程的有效性大小。令人遺憾的是，很多企業(yè)對(duì)培訓(xùn)需求重視不夠，或想重視但無(wú)能為力。傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析主要基于績(jī)效要求與現(xiàn)有績(jī)效之間的"績(jī)效差距"，并以此來(lái)制定員工的培訓(xùn)計(jì)劃。有些甚至只是在每年年底向各部門發(fā)一份培訓(xùn)需求申請(qǐng)表，由部門自主申請(qǐng)培訓(xùn)項(xiàng)目，然后人力資源部再根據(jù)公司每年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)做個(gè)"平衡"，再依平衡的結(jié)果做培訓(xùn)計(jì)劃。

如何全面、準(zhǔn)確地確定培訓(xùn)需求呢?首先是確定員工要掌握什么樣的知識(shí)、技能和素質(zhì)，分析測(cè)量員工所具有的水平，兩者之"差距"，便是培訓(xùn)需求。當(dāng)然，員工的要求不能只看考核指標(biāo)，而應(yīng)在公司方針、戰(zhàn)略框架下進(jìn)行職位分析，分析企業(yè)所有職位特別是關(guān)鍵職位，明確這些職位的工作內(nèi)容、任職資格等相關(guān)內(nèi)容。關(guān)于職位分析，有一種方法，就是勝任力模型(competency)，它是美國(guó)著名的心理學(xué)家、哈佛大學(xué)教授麥克里蘭(McClelland)博士的研究成果。崗位勝任特征，是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個(gè)人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特征的綜合表現(xiàn)。

在科學(xué)、準(zhǔn)確地進(jìn)行職位分析之后，培訓(xùn)需求。企業(yè)一般都是通過(guò)績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)判斷員工的能力，但大部分企業(yè)的績(jī)效考核在科學(xué)、合理、客觀等方面還存在很多不足，直接以績(jī)效考核結(jié)果來(lái)決定培訓(xùn)項(xiàng)目，顯然是不科學(xué)的。在不斷完善績(jī)效考核體系的同時(shí)，還應(yīng)分析以下幾個(gè)問(wèn)題:(1)還有哪些知識(shí)不足?(2)還有哪些技能欠缺?(3)素質(zhì)有沒(méi)有達(dá)到要求?

2.評(píng)估當(dāng)前績(jī)效(Measure)

評(píng)估當(dāng)前績(jī)效階段，并不是指員工的績(jī)效考核，而是評(píng)估公司當(dāng)前培訓(xùn)管理流程的績(jī)效，即測(cè)量公司的培訓(xùn)管理流程，看其是否能夠滿足以上確定的培訓(xùn)需求。

評(píng)估培訓(xùn)流程的當(dāng)前績(jī)效，工作量和難度都很大，它不但要測(cè)量整個(gè)培訓(xùn)流程的績(jī)效，而且要測(cè)量培訓(xùn)需求分析、制定培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施以及效果評(píng)估等各個(gè)環(huán)節(jié)的績(jī)效。需要統(tǒng)計(jì)、分析近三年流程相關(guān)的各方面數(shù)據(jù)，通過(guò)比較才有可能準(zhǔn)確反映流程各環(huán)節(jié)的當(dāng)前績(jī)效。

3.原因分析(Analyze)

原因分析階段，主要是根據(jù)統(tǒng)計(jì)分析問(wèn)題。通過(guò)評(píng)估當(dāng)前績(jī)效階段取得必要的數(shù)據(jù)后，在分析階段需要我們尋找問(wèn)題的原因，找出影響績(jī)效的潛在問(wèn)題及其影響因素。原因分析的方法有很多，最簡(jiǎn)單的是利用魚(yú)骨圖找出影響當(dāng)前績(jī)效的所有相關(guān)原因，再用柏拉圖確定關(guān)鍵因素，也可以利用流程分析、圖形分析、假設(shè)檢定、相關(guān)分析、回歸分析、因子分析等統(tǒng)計(jì)方法。不管用哪種方法，都離不開(kāi)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，一切以數(shù)據(jù)和事實(shí)說(shuō)話，而且往往需要多次分析才能找出真正影響當(dāng)前績(jī)效的關(guān)鍵因素。

4.改進(jìn)措施(Improve)

本階段的任務(wù)是，通過(guò)以上的原因分析，找出影響流程輸出變化的關(guān)鍵因素，針對(duì)關(guān)鍵因素采取改進(jìn)措施。六西格瑪管理與其他管理的最大區(qū)別之一就是關(guān)注流程，所以改進(jìn)方法主要是流程再造，而且要首先考慮核心流程，其次才考慮輔助流程。改進(jìn)措施是否有效，與以上的M階段和A階段的工作結(jié)果有密切聯(lián)系，即如果測(cè)量當(dāng)前績(jī)效不準(zhǔn)，分析原因有誤，改進(jìn)措施當(dāng)然就不會(huì)產(chǎn)生良好的效果。因此，如果改進(jìn)措施沒(méi)有效果，必須重新進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和原因分析，經(jīng)過(guò)多次循環(huán)，一直到改進(jìn)措施產(chǎn)生積極效果，才能進(jìn)入下一個(gè)階段。

5.控制實(shí)施(Control)

控制是為了穩(wěn)固以上改進(jìn)的效果。如果通過(guò)改進(jìn)措施之后，培訓(xùn)效果得到良好的改進(jìn)，就可能通過(guò)制定相關(guān)制度進(jìn)行程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)可使用SPC、FMEA、錯(cuò)誤證實(shí)等工具來(lái)發(fā)展與施行流程控制計(jì)劃。改革總是難以畢其功于一役，舊的問(wèn)題解決了，可能仍有遺留問(wèn)題或產(chǎn)生新的矛盾，只有多次按照DMAIC模型進(jìn)行改進(jìn)，才能達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的效果。